11.02.2009
Článek na téma "Projekty a Change"
„Protože se v průběhu projektu vyvíjí i vědomosti zúčastněných, nejsou cíle fixované na začátku pravděpodobně ty správné“, míní Helmut Berger (CONSIM International, Austria) k jedné z hlavních problematik managementu change-projektů. Navrhuje propojit kauzální přístup z klasického projektového managementu s principy effectuation. Více k tomuto tématu v článku
Change: Víc než jen „nový nátěr“
(20.02.2009 | 20:49 | CHRISTIAN LENOBLE, Die Presse)
Velké změny vyžadují profesionální projektový management.
Pojmy jako „Change“ a „Change-Management“ jsou všudypřítomné. „Je nejvyšší čas pro jasnou definici“, říká Helmut Berger z firmy Consim International, certifikovaný senior-projekt-manager, který se specializuje na podporu organizacím při rozvoji jejich kultury projektového managementu.
„Musíme rozlišovat: existují změny prvního řádu – jako růst, další rozvoj a procesy zlepšování, se kterými firmy umí vesměs dobře zacházet. Pokud se však vyskytnou neočekávané, závažné změny na trzích a v ekonomických systémech, nebo záměrné změny orientovace a změny firemních struktur, hovoříme o změnách druhého řádu.“ Přitom se jedná o procesy, které jsou plánovány a řízeny lidmi a skupinami, které v této formě jinak nespolupracují. „V tomto případě musí být definována dočasná organizace, čili projekt“, míní Helmut Berger.
Projekty v sérii
„Change-Management“ tedy potkává „Projekt- Management“ – pro Rolanda Gareise, jednatele firmy Roland Gareis Consulting, je to další důvod pro vymezení: změny bývají nastaveny středně- až dlouhodobě, projekty spíše krátko- a střednědobě. Projekty ale slouží ke strukturování procesů změn ve fázích koncepce, pilotní realizace a stabilizace. Na základě toho by tedy bylo k provedení hlubokých změn zapotřebí řetězce více projektů. „Nesmíme v žádném případě udělat tu chybu, že dáme na stejnou úroveň pojmy Projekt a Change, popř. podlehneme omylu, že budeme celkový Change pokládat za jeden jediný Projekt“, zdůrazňuje Roland Gareis. Změny druhého řádu mají masivní vliv na firemní struktury a hodnoty – a přitom vzniká napětí, stres a nové chápání rolí zúčastněných.
Hra na dvou úrovních, která na jedné straně sjednocuje aktéry krátkodobě orientované na řešení, a na druhé straně agenty změn, kteří smýšlejí dlouhodobě a nad hranice jednotlivých projektů. „Zde probíhají procesy, které vykazují vysokou sociální komplexitu a musí být odpovídajícím způsobem prováděny“, odkazuje Roland Gareis na úlohu managementu. V rámci procesu změn je také většinou nutné vyškolení managementu, aby si firemní odborníci osvojili základní znalosti v marketingu nebo podnikové ekonomice a mohli být integrováni do change-týmu. „Tím je nastolena společná řeč, společné chápání. Důležitá je přitom správná komunikace a její načasování.“
Helmut Berger zmiňuje další zásadní problematiku procesu vývoje: nestálost definice cíle. „Protože se v průběhu projektu vyvíjí i vědomosti zúčastněných, nejsou cíle fixované na začátku pravděpodobně ty správné“, míní Helmut Berger.
Je nutné najít interaktivní a agilní přístup pro management změn – a dostat na společný jmenovatel různé kvality zúčastněných aktérů: kvality těch, kteří fungují jako experti v hledání nového za nejistých podmínek – a kvality projektových manažerů, kteří podporují firmu jako specialisté v analyzování, plánování a implementování, aby se dostala z místa A do místa B včas, cíleně a v rámci rozpočtu. Ostatně: projektoví manažeři budou moci nejpozději od r. 2011 využít podporu ve formě mezinárodního standardu ISO 21500 - normy, která stanoví, co je zapotřebí v projektovém managementu dělat a tím významně přispěje k zajišťování kvality.
Inovace a kontrola
Kombinace principů tzv. effectuation ( „jak“ při podnikatelských inovacích) a nové ISO 21500 ( „co“ v projektovém managementu) by mohla dle Helmuta Bergera přispět k překonání rozporů mezi inovací a kontrolou při procesech změn – zejména v dobách, kdy se okolí neustále mění, priority a cíle se často střídají a za každým rohem číhá překvapení.
INFORMACE
■ Nároky na projektové manažery a manažery změn při firemních procesech změn se zvyšují se stupněm dopadu změn na firmu. Tzv. „změny druhého řádu“ mají radikální vliv na firemní struktury a hodnoty. Řetězec projektů přitom slouží ke strukturování.
■ Mezinárodní normalizační výbor pracuje již dva roky na vývoji standardu. ISO 21500, která vyjde v r. 2011, stanoví struktury a průběh profesionálně řízených projektů. Experti očekávají, že bude mít srovnatelný význam jako ISO 9000 (Quality management).
[Benjamin Haas/Fotolia.com]
Zdroj: http://diepresse.com/home/bildung/bildungallgemein/454515/index.do
Přeložil: Romana Řezníčková, CONSIM International, Praha
|
|
|
